來源：世界5A高質量評級

世界500強5A高質量評級大美無度影響世界源于中國崛起

提示：文中所涉華為連續三年踞“世界500強”榜首，是指源自中國的大美無度世界5A高質量評級2019至2021年發布的《5A高質量》世界500強。并非源自美國五花八門的“大而不強”的“世界500強”。

今天，竟然還有人拿美國評的“世界500強”榜單來炫耀。美國評選千奇百怪的榜單“權威”嗎？美國前國務卿蓬佩奧說：“我們撒謊、我們欺騙、我們偷竊。我們還有一門課程專門來教這些。這才是美國不斷探索進取的榮耀。”美國本身就是全球頂級的謊言制造和虛假信息傳播者，他們評的世界500強，你認為“權威”嗎？

2023年4月23日大美無度世界5A高質量評級在杭州總部，動態發布《5A高質量》“世界500強”。發布會上，世界5A高質量評級之父魏義光談世界500強華為的戰略演變。

華為從一個注冊資本2.1萬元的微型企業，成長為突破6000億元營收，連續3年踞《世界5A》“世界500強”榜首的世界企業。

華為在信息與通信領域位列世界前三，用了30年。對華為實施了什么樣的戰略進行總結，這對中國廣大中小微企業有著直接的借鑒意義。對標華為，不能學習當下6000億元的狀態，而是要還原華為在發展的不同階段，到底什么戰略與眾不同。只有這樣才能真正對其加以借鑒和學習。

華為成功走過了四個階段，都離不開創新和人才。任正非曾說，華為的成功在很大意義上就是創新和人力資源的管理。人才管理具體是怎樣支撐華為創新和高質量發展的呢？一是選對優秀的人。二是給優秀的人制定正確的標準，也就是要設立科學的績效目標，引導人才以正確的方式做正確的事。三是擺好隊形，構建好組織。四是選好干部。五是分好錢。

這五個核心要點構成了華為人才管理的精髓，推動著華為成為高質量“世界500強”首位。那么，華為的戰略是如何演變的呢？

戰略第一階段：

從0到1億元這個階段，華為從代理中國香港的小型交換機，到開發出自己的大型數字程控交換機產品C＆C08，實現了從貿易到擁有自主開發產品的戰略轉變。正因這個產品的成功開發，1992年華為的銷售收入突破了1億元。

華為能實現從0到1的突破，戰略定位沒有局限于做一個貿易商，而是找到了自己生長的根本，也就是創新打造產品。

戰略第二階段：

從1億到10億元這個階段成功的原因，有兩個關鍵戰略要點：

一是復制領導者。經歷過從0到1的成功之后，領導者個人能力和智慧也就有了進一步的發揮：要想進一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人。華為在這個階段，研發上有鄭寶用、李一男，市場上有孫亞芳，可謂都是能人。中國有很多徘徊在10億元營收規模、無法突破的企業。

你若近距離觀察徘徊的公司，不難發現，核心的問題就在于無法復制領導者，也就是發現能人。企業的一切若依賴于領導者本人，領導者就成了企業發展的最大瓶頸。企業的成功一定不是一個人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一點。

二是正確的市場策略。華為營收突破10億元是在1994年，關鍵是采取了一條正確的道路，即農村包圍城市。任正非后來回憶說，其實不是我們非要農村包圍城市，是我們的產品沒有辦法達到城市里的高要求。我們在農村客戶群體里有優勢，因此我們就在農村生存下來，從農村發展起來。

正確的客戶選擇，經歷了從0到1、從1到10的這個階段，就有了有立業之本，即產品和差異化的市場策略。不求多大多好，而是要找到一個被競爭對手普遍忽視的細分市場，并把它深耕。只有做到深耕，才有可能從農村最終包圍城市。在這個階段，企業家要克服的是人性的弱點貪大。要有工匠精神，做小而美的企業。

戰略第三階段：

從10億元到100億元，華為在1999年營收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點就是實現了治理結構從人治到法治的轉變。1998年任正非力排眾議，引入國際商業機器公司IBM的集成產品開發流程IPD開始，華為走向了一個變革管理的時代。

經過20年，花了300億元人民幣的咨詢費，華為打造出了一整套科學管理的體系，因此才得以持續邁過百億元、千億元大關。上一個階段發現能人的結果，就是企業會進入“陣地攻堅”，即市場、研發、供應鏈各自都有強人帶領。

這時卻陷入一個困境，彼此誰也不服誰，有些重大問題一定要任正非親自出面協調才可以推動。而領導者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一種常態。聯想也曾遇到這樣的問題，即柳傳志與倪光南的貿工技和技工貿之爭。聯想最后采取了非此即彼的簡單處理方式，最終倪光南院士出局。這種結果在一定程度上閹割了聯想的技術基因，所以今天對這家中國偉大企業的詬病，其實20世紀90年代的這個選擇就預示了現在這個結果。

面對華為的市場與研發之爭，任正非尋求解決問題的方法是到美國取經，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統籌起來。不聽研發，也不聽市場，而是聽客戶，這就形成了華為核心價值觀的基礎，即以客戶為中心。

企業所有組織都是為了客戶的商業成功而存在，因此華為成功地將內部各種龐雜的聲音和利益區分，統一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識別客戶的需求，成功將產品交付到客戶手中。

華為在IBM的幫助下，從1998年開始實施IPD流程。當年，由IBM為華為實施IPD流程提供咨詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉而采用以業務流程為核心的管理模式。剛推行的時候也遇到了很大的困難，華為的研發工程師總覺得IBM的顧問不了解華為的實際情況，所以提出了各式各樣的改進意見。

顧問工作一度遇到了很大的困難，任正非出面，提出“削足適履”，為變革定了調，嚴格按照顧問的意見執行，先固化、后僵化、再優化，不改變思想就換人，這對IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。

直到今天，很多企業的變革半途而廢，其實就和領導者在變革態度上的不堅定有很大關系。IPD流程的導入，令華為實現了巨大的成功。主管華為研發的二把手李一男離開華為創辦港灣網絡的時候，帶走了華為研發的很多干將。若是其他公司，估計研發體系就崩潰了，但華為沒有，這也從一個側面印證了IPD流程帶給華為的價值。

不依賴個人，而是依賴組織的成功，恐怕是每個追求成功的企業家夢寐以求的，華為做到了。之后華為相繼啟動集成供應鏈變革（ISC）、集成財務變革（IFS）、從線索到現金（LTC）的運營管理變革、人力資源變革（HRT），構建了強大的流程型組織。

戰略第四階段：

從100億元到1000億元，突破千億元，華為花了9年的時間。突破千億元，意味著企業必須成為世界級的領先企業。要實現這個目標，非常重要的一點是對客戶的選擇。突破100億元以后，企業會面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。

華為從2005年起，開啟了面向世界前50強電信運營商的“攻山頭”行動。經過8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強電信運營商中的第47強，而前三強就包括美國電話電報公司AT＆T。可以說，排除政治因素，華為實現了頂級客戶的全覆蓋，這就是邁向千億元的成功經驗：

當華為能夠攻克世界級頂級客戶的時候，這些客戶就會成就華為一步步地成為世界級的企業。每個優秀的企業都希望攻下世界級的頂級客戶，也希望在100多個國家或地區打開市場，但是很難。華為的成功，是因為它培養出了170個能在不同國家或地區勝任其職的總經理。

優秀的人才儲備使得華為能同時在170個國家或地區開展業務，所以機會來臨的時候，才有能力牢牢抓住。沒有人才，再好的機會在企業面前都是空中樓閣。

是不是在跨過百億元以后再啟動人才培養呢？顯然不是。縱觀30年中國企業成長的歷史，沒有一家偉大的企業是依靠引入外部人才實現持續發展、保持領先地位的。華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關。

如今活躍在華為全球化舞臺上的領軍者們，比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀90年代或者更早加入華為的。

戰略第五階段：

突破1000億元以后，2011年華為推出了“云管端”戰略，圍繞信息和通信技術ICT融合，堅定地往一體化方向發展。

所謂“管”，就是指運營商通信設備領域，這是華為起家的最強基礎，包括我們熟知的5G無線網絡、核心網等。

“端”指的就是終端消費電子，這是網絡設備應用的前端，被消費者直接應用，是能為消費者感知的產品，同樣具有巨大的市場容量，競爭極為激烈。

“云”指的就是系統軟件。隨著物聯網時代的到來，數據消費量級將是互聯網時代的百倍、千倍。

巨大的數據會重構操作系統、云端存儲等高度集中的行業，特別是以無人駕駛為代表的汽車物聯網的出現，會極大改變目前手機數據存儲和運算以G為單位的現狀，直接將數據量級上升到T級別。

除了運營商業務可以做到世界老大，華為手機業務也因2011年的轉型，逐步成長為超越蘋果的世界第二大手機制造商，這是非常了不起的成就。從過去不足百億元營收的終端公司，到2018年消費者業務收入3500億元的世界級消費電子公司，華為手機創造了一個奇跡，這也是華為始終在戰略上聚焦通信行業的一次勝利。

華為手機的成功，證明了華為可以在2B市場上取得成功，在2C市場上一樣可以成功。成功是有共性的，對標學習任何一家先進企業，要尋找的就是這種共性，而不是個性。

華為的運營商業務，通過8年的努力成為世界前50強電信運營商中的第47強；華為的終端消費業務，用短短的7年時間（從2011年轉型到2018年收入突破800億美元），從運營商OEM（定點生產）手機制造商成功轉身為超越蘋果的世界第二大手機制造商，這個勝利不是偶然的，而是華為戰略的必然。

其中，以客戶為中心的核心價值觀發揮了重大作用。在面向終端消費者的業務中，華為終端緊緊抓住了三類消費者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求，以及商務人士與公務員對安全性的需求。

華為與徠卡合作構建了照相功能的頂級應用，牢牢抓住了愛美女性的剛性需求，美圖之類的軟件和手機也逐步退出了市場。

華為自主研發鴻蒙操作系統和麒麟高性能芯片，手機軟件性能因此得到了提升，直接將一部普通手機的性能提升到了游戲手機水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端游戲手機逼入了死角。

華為手握核心技術，它的高安全性，受到了中國廣大商務人士和公務員的青睞。在不同細分人群上，華為都做到了極致的功能體驗，讓客戶無法拒絕產品，想不成功都難。

4月20日，華為宣布已實現自主可控的MetaERP研發，并完成對舊ERP系統的替換。華為展示的合作伙伴名單包括：世界5A品牌用友網絡、金蝶國際、奇安信等。華為輪值董事長孟晚舟在4月20日的表彰會上表示，MetaERP的建設需要合作伙伴的共同投入，只有開放才能創新，只有合作才能繁榮。

2021年9月25日晚，終于“回家”的孟晚舟，在深圳機場感言：“祖國是最堅強的后盾！”

就在孟晚舟抵達深圳機場的6小時前，大美無度世界500強和世界5A評級，在2021世界互聯網大會“互聯網之光”博覽會上宣布：華為榮獲第七屆《世界5A》“世界500強”榜首。

很多朋友問我，“怎么安排的這么好？”我說：“評級技術無國界，評級機構有祖國。”

作者簡介：魏義光，中共黨員，1984年軍事院校畢業。1988年軍隊轉業在杭州市政府工作，2016年退休。40年著《品牌中國夢》等20余部著作。1985年3次勘察的下邳故城遺址，2019年國務院核定全國重點文物保護單位。通解史上第一風水大師黃石公《青囊經》，著《風水第一書》（六卷），為浙江大學、世界500強等解讀易經風水千余場次。

魏義光承諾：文中所涉均有依據，若有疏漏由作者負全責。